Schablone für Führungskräfte
“Wenn ich durch das Werk gehe und mir unsere Führungskräfte anschaue, dann wird mir angst”, so einer der Betriebsräte in einer süddeutschen BMW-Niederlassung, “das sind zwar adrette und smarte Leute, nett und freundlich, aber nur auf Erfolg getrimmt. Ich habe das Gefühl, die meisten von ihnen sind völlig austauschbar, alle irgendwie gleich, ohne Ecken und Kanten.”
Der Spiegel Artikel “Chefs mit Charakter dringend gesucht” zeigt es erneut: Querdenker sind out.
Für Unternehmen kann das fatale Folgen haben: Sie beschäftigen ausgebrannte Manager, die Angst vor Entscheidungen haben. Sie verlieren ihre Differenzierungsmerkmale im Wettbewerb, weil Entscheidungsprozesse zu uniform und Zieldefinitionen ihrer Führungskräfte zu unflexibel sind.
Die Schablone, in die sich Führungskräfte pressen lassen, wird schon bei der Ausbildung angelegt: Das Topmanagement in großen und in mittelständischen Unternehmen besteht heute fast ausschließlich aus Akademikern. Eine Studie unter 700 Mittelständlern in Deutschland zeigte, dass 80,9 Prozent der westdeutschen Geschäftsführer und 93,7 Prozent ihrer ostdeutschen Kollegen studiert hatten. In der Schweiz haben insgesamt etwa 70 Prozent studiert, in Deutschland etwa 95 Prozent.
[....] Besonders innerhalb der Belegschaft von sehr technisch ausgerichteten Unternehmen stößt diese Entwicklung auf Unverständnis - gerade bei den technisch versierten Produktionsmitarbeitern. “Wie sollen wir innovative Autos bauen, wenn wir jetzt einen Finanzfuzzi an der Spitze haben, der nicht die einfachsten technischen Zusammenhänge versteht?”, fragt sich ein langjähriger Audi-Mitarbeiter am Standort Ingolstadt.[....] Interessant - und im Hinblick auf die Standardisierung bedenklich - ist, dass sich Entscheidungsmuster in Unternehmen immer mehr angleichen. Die Ursache dafür hat der Struktursoziologe Uwe Schimank treffend als Rationalitätsfiktion bezeichnet; was vermeintlich rational ist, wird als ideales Entscheidungsmuster zum Beispiel in Form von Handlungsanweisungen etabliert. Das läuft in der Praxis folgendermaßen ab: Erweist sich ein Unternehmen, das eine sogenannte Best Practice generiert hat, als erfolgreich, so wird dieses Unternehmen zu einem Modell, an dem sich andere Firmen orientieren.
Da der Erfolg oder Misserfolg sich erst nach Jahren einstellt, legitimieren Wettbewerber einer Branche sich damit gegenseitig, in neue Prozesse und Organisationsstrukturen zu investieren. Das führt dazu, dass ein Manager, der sich für eines der vermeintlich bewährten Modelle entscheidet, nie irrt. Wenn sich im Nachhinein herausstellt, dass er falsch entschieden hat, lassen sich immer widrige Umstände als Ursache anführen oder zumindest darauf verweisen, dass es übliche Praxis ist. Die Beschwörungsformel lautet “Corporate Identity”. Gerade Manager mit nur wenig Privatleben möchten das Gefühl haben, irgendwo dazuzugehören. Für viele Führungskräfte ist es ein regelrechtes Statussymbol, für einen Konzern wie die Deutsche Bank, BMW oder BASF zu arbeiten und dort eine der Entscheiderpositionen zu bekleiden. Nicht selten wird diese Identifikation mit entsprechenden finanziellen Anreizen verstärkt. Mit diesem durch die Firma vermittelten Selbstbewusstsein ausgestattet, fällt es leichter, Rationalisierungsentscheidungen der Unternehmensspitze bei den eigenen Untergebenen zu exekutieren oder an der Abwicklung zweifelhafter Merger mitzuarbeiten.
Da keiner gern derart unpopuläre Entscheidungen trifft, bieten Unternehmen Gelegenheiten zum Kontakt mit Leidensgenossen. Der deutschbritische Soziologe Ralf Dahrendorf umschrieb diese von ähnlichen Sorgen umgetriebenen Manager mit dem Begriff “Quasi-Gruppe”. Wer sich in inoffiziellen Meetings oder Fachtagungen austauscht, kann das eigene Gewissen entlasten. Die Mitglieder einer Quasi-Gruppe beruhigen sich gegenseitig. Man bestärkt sich darin, bei schweren Entscheidungen das Richtige oder zumindest das einzig Mögliche getan und damit Verantwortungsbewusstsein bewiesen zu haben.
Diesem Bedürfnis nach Entlastung tragen die Firmen dadurch Rechnung, dass sie ihre Managementklasse auf Meetings in luxuriösen Hotels an ausgefallenen Orten versammeln. Ein ausgefallenes Freizeitprogramm stärkt den Korpsgeist und bietet die Gelegenheit, aufkommende Zweifel auch schon mal gemeinsam im Alkohol zu ertränken.
Es lebe das Individuum
Haben junge, motivierte Akademiker, die in einem großen Unternehmen Karriere machen möchten, also nur die Wahl zwischen Ausstieg und Anpassung? Führen ist weitaus mehr als das Erfüllen von Kennzahlen. Echte Führungskräfte erkennen, dass die ihnen anvertrauten Mitarbeiter das Kapital der Firma sind, auf das sie sich verlassen kann, und ihr den Rücken stärken. Zwei Institutionen sind es vor allem, die großen Anteil daran haben, dass die Karrieren in eine andere Richtung laufen: die wirtschaftswissenschaftlichen Fakultäten der Universitäten und die Personalabteilungen der Konzerne.
An die Universitäten sei folgender Appell gerichtet: Der Homo oeconomicus, getrimmt auf das Erreichen normierter Zielgrößen, ist nicht geeignet, eine Firma erfolgreich zu führen. Schon Henry Ford sagte: “A business that makes nothing but money is a poor kind of business.” Es gilt, angehende Führungskräfte ganzheitlich auszubilden - mit Kopf und Herz. Jungmanagern muss klar sein, dass Mitarbeiter in Firmen nicht auf 25-jährige Nadelstreifenträger warten, wenn sie noch hellgrün hinter den Ohren sind und der Belegschaft signalisieren, dass dieser die ehrenwerte Aufgabe zukommt, Steigbügelhalter für eine Business-Karriere zu spielen.
Viele Personalabteilungen müssen sich fragen lassen, ob sie es denn mit der Parole “Der Mensch im Mittelpunkt” ernst meinen. Sind nicht sie es, die über strategische Planungstools und Entwicklungsmaßnahmen zu einer Standardisierung beitragen und damit genau jene Führungskräfte auswählen, die über ein hohes Maß an Autonomie verfügen und sich im Falle des Falles auch schützend vor ihre Mitarbeiter stellen? Hand aufs Herz: Welchem Personalchef gefällt es, wenn eine Führungskraft ihren Leuten empfiehlt, auch einmal unbequem zu sein, nicht jede Mode mitzumachen oder sich nicht dem Diktat des Terminkalenders zu unterwerfen.
Der gesamte Spiegel Artikel ist hier zu lesen.
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